Наставничество новых сотрудников: как за 2 месяца не потерять треть команды

В прошлом году каждый третий новичок школы ушёл, не доработав до конца учебного года. Отток новых сотрудников составил 33 процента. В этом году цель простая: ноль.

Первые два месяца работы решают, останется человек в школе на год или нет. В этот период школа теряет новичков чаще всего: непонятная культура, неясные ожидания, отсутствие поддержки. Найти замену среди учебного года особенно тяжело: вакансия открывается в разгар четверти, когда выбор кандидатов на рынке заметно уже обычного.

Проблема не уникальна для одной школы: по данным опроса сервиса Dream Job, 64% россиян хотя бы раз увольнялись с новой работы в первые полгода. Решение обычно формируется быстро: почти две трети таких сотрудников понимают, что не задержатся, уже в течение первого месяца, а каждый десятый увольняется прямо в день выхода.

Главной причиной чаще всего называют разрыв между тем, что обещали на собеседовании, и тем, с чем человек столкнулся на месте: так ответили больше половины опрошенных. Каждый четвёртый называет нехватку поддержки от руководителя во время адаптации.

Здесь работает система наставничества. Исследование Deloitte Global Human Capital Trends называет ощущение стабильности и живую поддержку одним из ключевых факторов, которые удерживают сотрудников. По данным CIPD, наставничество входит в тройку самых результативных инструментов, ускоряющих выход новичка на продуктивную работу.

Посчитана и цена одной ошибки в найме: по данным HR-консалтинговой компании AS Russia, средняя стоимость замены сотрудника в России составляет 221 340 рублей, сюда входят поиск, время на закрытие вакансии и потери в продуктивности, пока новый человек выходит на уровень прежнего. Для позиции с трудным поиском, вроде хорошего предметника посреди учебного года, реальная цифра обычно выше среднего показателя по рынку.

Похожую цифру называет и SHRM: закрытие новой вакансии обходится в 50–60% годовой зарплаты сотрудника, а для позиций с дефицитным кандидатом иногда больше.

За нового сотрудника отвечают четыре человека с разными задачами.


Руководитель включается в работу с кандидатом ещё до его прихода: отбирает на собеседовании, знакомит со структурой школы и правилами. После выхода на работу он держит регулярные встречи, запрашивает обратную связь у наставника и у самого новичка и по ней корректирует план адаптации.

Наставник появляется, когда у руководителя одновременно несколько новичков и внимания на всех не хватает. Например, если один руководитель курирует сразу пять новичков, поддержать каждого он не успевает. Тогда к новичку прикрепляют отдельного наставника, который весь двухмесячный период адаптации индивидуально поддерживает его профессионально и помогает освоиться в культуре школы.

HR-служба подбирает кандидата и весь период адаптации следит за процессом: собирает обратную связь, анализирует результаты, подключается, если что-то идёт не так. Искать замену среди учебного года непросто, и HR не хочет повторять эту работу через два месяца.

Есть ещё одна роль, «бадди»: неформальный свой человек, который показывает неписаные правила: как здесь принято общаться, какие мероприятия важны, куда пойти в перерыве. В регламентах этого нет. Это помогает новичку почувствовать себя частью команды.

Задумана эта роль отдельно от наставника. Пока эта роль чаще остаётся только на бумаге: эмоциональную поддержку новичкам на деле обеспечивает вся школа, помочь предлагают почти все сотрудники, независимо от должности.

Адаптация начинается до того, как человек выходит на работу.

Кураторы и администраторы проходят стажировку: примерно три дня по два часа, чтобы попробовать роль до официального решения. Для педагогов раньше пробовали похожий формат: пробный урок, знакомство с классом ещё на этапе отбора. Этот формат работает в течение учебного года. Летом, когда идёт основной набор, педагоги обычно выходят сразу после собеседования, без пробных уроков.

Тестирование обязательно для всех новичков. В этом году они проходят его вместе с уже работающими сотрудниками, на общем обучении школы.

Дальше идёт решение о приёме, оформление условий сотрудничества, оффер. После этого кандидата приглашают в HR-службу, оформляют документы. Только тогда начинается двухмесячный отсчёт адаптации.

Весь процесс фиксируется в общих таблицах. Шаблон один, а копии у каждого наставника свои. Наставник находит нужный документ в общей таблице, снимает с него копию и уже в этой копии делает заметки по своему новичку. Так информация не смешивается между кафедрами и разными наставниками. Руководитель в любой момент видит статус по каждому человеку в одном месте.

Наставничество даёт пользу не только новичку. На внутреннем обучении команда ТУКЕЙ сама разбирала, что получает каждая сторона, и список получился длиннее ожидаемого.

• Наставник глубже понимает собственный опыт: объяснять методику другому заставляет разложить всё по полочкам
• Растут мягкие навыки наставника — управлять, договариваться, аргументировать
• Наставник чувствует свою ценность для школы — статус, который не купить премией
• Наставничество формирует кадровый резерв будущих руководителей направлений
• Помогает справляться с профессиональным выгоранием: переключение на взрослого человека даёт другой тип нагрузки
• Новичок быстрее закрывает пробелы и раньше чувствует себя частью команды
• Быстрая адаптация одного человека освобождает время всей команде вокруг

В первый день наставник встречает новичка лично и проводит экскурсию по школе, даже если кажется, что показывать особо нечего. Кандидаты часто путаются в незнакомом здании: поднялся на второй этаж, спустился обратно и уже не помнит, куда идти. Экскурсия включает не только учебные кабинеты, но и мелочи вроде того, где находится комната отдыха: такие детали и складываются в ощущение заботы о человеке.

Ещё до того, как новичок впервые заходит в класс, наставник организует знакомство с детьми через кураторов и психологов: кто в классе, какие особенности, на что обратить внимание в первую неделю. Эта информация снимает часть тревоги перед первым уроком.

Наставник не просто присылает ссылку на документ с регламентами. Он разъясняет правила вслух. Прочитать правила легко. Понять, как они работают на деле, получается не сразу, поэтому важно уточнить, что осталось непонятным.

Когда начинается учебный год, наставник и новичок посещают уроки друг у друга. После этого наставник даёт обратную связь. Важно делать это мягко: неудачное замечание после первого урока может надолго отбить у новичка желание задавать вопросы.

На протяжении всего периода наставник проводит регулярные встречи для разбора текущих трудностей. Работает простое правило: не бояться задавать вопросы, даже если кажется, что вопрос слишком мелкий. Часть новичков стесняется обращаться за помощью, поэтому инициативу берёт на себя наставник: спрашивать напрямую, не возник ли какой-то вопрос, вместо того чтобы ждать, пока подопечный придёт сам.

Наставник рассказывает не только про непосредственные обязанности, но и про дополнительные возможности внутри школы: репетиторский центр, авторские навыковые курсы. На собеседовании эта информация уже звучала. Часть её обычно теряется сразу. Повторить её отдельно, когда человек уже освоился, работает лучше одного разового упоминания на входе.

Для такой обратной связи в школе используют модель SBI: сначала описывают ситуацию (например, на педсовете новичок представлял отчёт по проектной задаче), затем само поведение, которое заметили (много аргументов, уверенная подача), и только потом эффект, который это произвело (коллеги приняли информацию без сопротивления). Модель работает и для похвалы, и для замечаний. Разбирать через ситуацию проще: прямое «вы всё время опаздываете» сразу уводит человека в защиту, и дальше он уже ничего не слышит.

Правило по балансу простое: позитивной связи должно быть заметно больше, в идеале четыре части на одну отрицательную. Встречу для сложного разговора планируют заранее. Человека не ловят в коридоре между уроками: голова занята другим, и обратная связь просто не долетает.

На тренировке разбирали и обратный случай: как сказать педагогу, что он опаздывает, не скатываясь в лобовое «вы вечно опаздываете». По той же модели: ситуация: «в течение трёх дней вы приходите на 20 минут позже начала уроков»; поведение: «в это время дети из вашего класса ходят по школе одни, заглядывают в другие кабинеты»; воздействие: «дети видят такой пример и могут повторить его сами, коллегам приходится присматривать за чужим классом, родители об этом узнают и жалуются». Разговор заканчивается прямым вопросом: что мешает приходить вовремя и как это решить вместе.

Обратную связь дают вскоре после события. Через месяц подробности стираются из памяти, и разговор теряет силу. Регулярные встречи планируют минимум раз в неделю, а в напряжённые периоды до двух раз.
Формулировки строят от своего лица: «я был удивлён», «меня это огорчило». Безличная критика вроде «у тебя в классе бардак» звучит как нападение. Такое наблюдение человек слышит спокойнее.

Есть ещё один инструмент для разговоров полегче, когда доверие между наставником и новичком уже сложилось: модель «шкала». Наставник просит человека самому оценить, например, насколько глубоко он погрузился в культуру школы, по шкале от 1 до 10. Дальше можно спросить, чего не хватает до цифры повыше. Это уже готовый повод для разговора по существу вместо абстрактного «как дела». Тот же приём используют и на карьерных диалогах.

Ещё один рабочий алгоритм годится для разбора отдельного урока: сначала человек сам рассказывает, что у него получилось, наставник дополняет своими наблюдениями. Дальше идёт вопрос: что можно было бы сделать по-другому в следующий раз.

Формулировка вопроса имеет значение. «Что не получилось» звучит как разбор неудачи. «Что можно сделать по-другому в следующий раз» звучит как планирование следующего шага, и человек охотнее говорит о слабых местах.

Чтобы наставничество не держалось на памяти одного человека, школа собрала процесс в чек-листы: отдельно для педагога начальной школы, педагога среднего и старшего звена, куратора, психолога. Каждый чек-лист расписывает, что нужно рассказать новичку и когда, от первого дня до конца адаптации.

Отсчёт идёт от даты выхода: если человек вышел 11 августа, адаптация формально завершается 11 октября. В середине этого срока новичок заполняет анкету по итогам первого месяца, в конце итоговую. Наставник тоже заполняет свою анкету по подопечному.

Все данные сходятся на координационном совете по итогам двух месяцев. Разбирают текучесть новичков, прохождение всех этапов адаптации, удовлетворённость самого новичка процессом и обратную связь от наставника. Оценка двусторонняя. Наставник высказывается о новичке, и новичок в ответ оценивает, насколько ему было комфортно с наставником и вкладывался ли тот в его развитие.

К этой цифре и возвращаемся: в прошлом году отток новичков составил 33%. В этом году цель: ноль. Структура из четырёх ролей, чек-листов и координационного совета существует для того, чтобы к этой цифре приблизиться.